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更新日期:2007-06-17

木桶定律

  一只沿口不齐的木桶,盛水的多少,不在于 木桶上最长的那块木板,而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量,不是去加长最长的那块木板,而是要下功夫依次补齐最短的木板;此外,一只木桶能够装多少水,不仅取决于每一块木板的长度,还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙,或者缝隙很大,同样无法装满水,甚至一滴水都没有。
前言
  不管是企业还是个人,不管你有没有意识到,都在不同程度上存在着缺点和不足。任何 一个区域都有“最短的木板”,它有可能是某个人,或是某个行业,或是某件事。
  面对自己的这些缺点和不足,有些人从没察觉到,有些人虽然有所察觉,却听之任之, 于是,他们永远只能在原地踏步或每况愈下。
  不管是个人还是组织,要保持充沛的竞争力,不能单靠在某一方面的超群和突出之处, 而是要看整体的状况和实力,看它是否存在某些突出的薄弱环节。劣势决定优势,劣势决定 生死,这是市场竞争的残酷法则。
  在中国进入市场经济的最初阶段,市场还非常幼稚,竞争对手也都非常弱小,不少企业 借助某一个环节的运作特色,攻城掠地,不断取得骄人的战绩,这就使得不少企业和企业经 营者产生一种错觉,认为某一环节的优势可以控制整个企业的命运。
  但在日益开放的今天,中国加入WTO的第三个年头里,企业和个人的任何弱点都会导致 自己在国际化竞争中被打败,被淘汰。可以说,社会越开放,我们面对的竞争对手越多,实 力越强,越需要我们弥补弱点,加长“短板”。
  于是,我想到了管理学界知名的木桶定律:一只沿口不齐的木桶,盛水的多少,不在于木桶上最长的那块木板,而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量,不是去加长最长的那块木板,而是要下功夫依次补齐最短的木板;此外,一只木桶能够装多少水,不仅取决于每一块木板的长度,还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙,或者缝隙 很大,同样无法装满水,甚至一滴水都没有。
  我还认识到,仅仅理解木桶定律并不足以使我们真正弥补企业和个人的弱点和缺陷。我 们不仅要理解本桶定律,更要了解木桶定律产生的根源;不仅要认识到短板的危害,更要知 道如何寻找短板、补短和除短;不仅需要加长木桶中的短木板,更需要注意木板间的结合是 否紧密。
  引申到企业管理中来,我们不仅需要弥补企业的短板(它可能是企业的资金、技术、人 才、产品、营销、管理,也有可能是企业的某个环节或个人),更需要加强企业文化的粘合 力,进行团队建设。于是就有了本书的诞生。
  本书可以说是企业和个人对付弱点和不足的最好良药,也是相关题材的第一本书,有了 它,不管是企业和个人,都不会再害怕弱点,都将在原有基础上获得实质性的超越。
个人成长:获得全面的发展

培养各方面的能力
  最近,哈佛大学向加州年仅13岁的鲍尔斯奇??这位被誉为“数学神童”的少年发去预 录通知单,再次使“神童”话题成为加州家庭舆论的中心。
  鲍尔斯奇经历过数次跳级,从小学到中学,总共只接受了8年的正统教育。但正如哈佛
一位教师所说:“一个真正的科学家,除了知识,还要懂得哲学、艺术等多门学科,可鲍尔 斯奇的文科成绩很差,这对他将来的发展极为不利。”
  木桶盛水的多少,不是看最长的那些木板,而是取决于最短的那块木板,是它最终决定了存水的容量。一个人的才能也是综合性的,最长的总要受最短的制约。对于素质教育来说,我们同样需要弥补短的木板。所以,在为“神童”特长而欣喜时,别忘了看他的短处。对于儿童来讲,学习能力发展失衡如不能得到及时纠正,势必影响未来的学习和生活。
  所谓素质教育,从其内容上讲,也就是要求学校、社会和家庭对学生的德、智、体、美 、劳等方面进行综合提高的教育。如果把素质教育比作“木桶”的话,它由德育、智育、体 育、美育、劳动技能教育五块“木板”组成。
  那么,如何使素质教育收到最好效果呢?也就是说,如何使这只“木桶”装上最多的水 呢?
  在由德、智、体、美、劳五块“木板”围成的素质教育中,不少的老师和家长都非常重 视智育这块“木板”的长度,而现行的升学制度、考试制度等考核方式,无疑也加剧了包括 学生在内的人们对智育的畸型重视。
  智育当然是素质教育中十分重要的内容,但是,也决不能因为重视智育而放松了德育、 体育、美育和劳动技能等方面的教育。
  事实上,很多的学校、家庭中出现的问题都已经给我们敲响了警钟。有的放松了对学生的思想品德教育,导致了他们犯罪;有的不重视学生的体育,结果一些成绩优秀的学生成了 “豆芽儿”体型;有的不注意学生的美育,导致他们盲目接受社会的反面文化……种种不良的社会现象提醒我们:无论是学校,还是家庭、社会,都不要单纯地追求某一方面的教育。
  特别是基础教育阶段,更要让学生全面发展。也就是说,学生的优势特长要保持,但不 能“瘸腿”,不能放松甚至完全不管其他几个方面的教育。

完整的知识结构
  在个人的知识结构方面,木桶定律同样成立,无论是专家还是知识面极宽的人,其知识 的发挥机会与其知识结构都直接相关。对于一些存在某类知识缺陷的人来说,其发展总是存 在瓶颈,在能力发挥方面必将受到制约。
  比如,一个坦复决策任务的公务员不懂聚合物和多种示波器的话就不可能制订出切实可 行的科技政策;一个市场销售总监如果不了解消费者和产品的技术问题,就无法评估一种产 品的销售特点!
  对于墨守成规的工程师来说,他们可以不尊重人的价值而只靠技术进步来评价一切,把人文科学同技术科学割裂开来。但这种割裂是人为的,违反生产力发展的,因为人的价值与技术并非是截然相反的东西,而是相互依存的,犹如一组组的氨基酸构成双螺旋DNA(脱氧 核糖核酸)一样。
  如果说工程师必须了解更多的人文学科,那么人文科学家也必须了解更多的技术。与新 兴的工程师相比,我们更需要能驾驭计算机的哲学家。因为,他能超越狭窄的专业范围来看 问题,发挥各项才能的协同效应。
  我们不但需要发现问题的人才,还极其需要解决问题的人才。许多人可以做到前者,但 两者皆备的人却很少。因此,要想获得顶峰的成就,最理想的办法就是均衡发展,以便把机 遇之门开得更大。

短板在哪里
  任何一个区域都有“最短的木板”,它有可能是某个人,或是某个行业,或是某件事情 。作为一个精明的管理者应该把它迅速找出来,并抓紧做长补齐,否则它带给你的损失可能 是毁灭性的。很多时候,往往就是因为一个环节出了问题而毁了所有的努力。
  对于个人来说,下面的弱点是人们最有可能出现的短板。因此,每一个人都应该问问自 己:“我是否存在着这些缺点,它严重吗?”
  ??恶习
  毫无疑问,不良的习惯可以说是每个人最大的缺陷之一,因为习惯会透过一再的重复, 由细线变成粗线,再变成绳索,再经过强化重复的动作,绳索又变成链子,最后,定型成了 不可迁移的不良个性。
  人类时时日日都在无意识中培养习惯,这是人的天性。因此,我们仔细想一想,我们平 时正在培养哪种习惯?因为我们都受习惯潜移默化的影响,都要臣服于习惯之下,最终,习 惯可为我们效力,也可拖我们的后腿。
  诸如懒散的习惯、看连续剧的习惯、喝酒的习惯以及其他各式各样的习惯,有时要束缚、控制我们大量的时间,而这些无聊的习惯占用的时间越多,留给我们自己可利用的时间就越少。这时的不良习惯就像寄生在我们身上的病毒,慢慢地吞噬着我们的精力与生命,这时 的习惯就成了一个人最大的缺陷,成了阻碍个人成功的主要因素。
  有些人,已被习惯束缚,已经成为习惯的奴隶,碰到任何事情,都想把它们嵌进习惯的框框中,这样怎么能够想出新奇的思路呢?怎么能够产生独特的想法呢?这时的习惯就像寄生在我们大脑里的肿瘤,阻止我们思考与创新;如果任何事都变成习惯性,渐渐地,就会失 去探索和寻求更好方法的欲望,这时习惯就成了惰性的别名。
  所以,习惯有时是很可怕的,习惯对人类的影响,远远超过大多数人的理解,人类的行 为95%是透过习惯作出的。事实上,成功者与失败者之间惟一的差别在于他们拥有不一样的 习惯。而一个人的坏习惯越多,离成功就越远。
  ??犯错
  通常人们都不把犯错误看成是一种缺陷,甚至把“失败是成功之母”当成自己的至理名 言。但我觉得在以下两种情况下犯错误是一种缺陷。
  1.不断地在一个问题上犯错误
  如果一个人在同一个问题上接连不断地犯错误,比如健忘,这是任何一个成功人士都不 能容忍的。一个不会在失败中吸取教训的人是不配把“失败是成功之母”挂在嘴边的。不管 是否具备吸取教训的意识还是能力,它都是一个人获取成功道路上的致命缺陷。
  2.犯错误的频率比别人高
  不管是在学习还是在工作中,某些人犯错误的频率总是比一般人高。他们做事情总是马 虎大意、毛毛糙糙。对他们而言,把一件事做错比把一件事做对容易得多,而且每当出现错 误时,他们通常的反应都只是:“真是的,又错了,真是倒霉啊。”
  把犯错归结为倒霉是他们一向的态度,或许他们没有责任心,做事不够仔细认真,或许 他们没有找到做事的正确方式,但无论出于哪一点,如果他们没有改正错误,这都将给他们 的成功带来巨大的障碍。
  ??妒忌
  妒忌是人类最普遍、最根深蒂固的感情之一。妒忌者希望别人遭受不幸,只要不受惩罚 ,有时甚至会付之于行动。但他自己也会因为妒忌而遭受到不幸,他不是从自己拥有的一切 里汲取快乐,而是从他人拥有的东西中汲取痛苦。
  人在童年时代遭遇的不幸大大刺激了妒忌心的形成。我们可以明显地看到,儿童还不满一岁就有了这种心理,如果你对一个幼儿冷落,而对另一个幼儿表示出明显的偏爱,那一刻就会被另一个幼儿看到,并会引这个孩子的憎恨。只是儿童在表露自己的妒忌和猜忌情感方 面,比成年人稍稍公开一些。
  妒忌是最为可叹可悲的。只要有妒忌存在,那么它对任何美德,甚至对最有用的特殊技 巧的发挥都是致命伤害。如果任凭妒忌的热情肆意泛滥,整个社会,整个世界都不会安宁。
  ??贪婪
  有一群猴子喜欢偷吃农民的大米,而它们又是一种很难捕捉的动物。多年来,人们想尽办法,用装有镇静剂的枪去射击,或用陷阱去捕捉它们,但都无济于事,因为它们的动作实在太快了。后来,人们去请教生物学家。生物学家于是根据这种猴子的习性找到了一种捕捉 猴子的巧妙方法。
  他把一只窄瓶口的透明玻璃瓶固定在树上,再放入大米。到了晚上,猴子来到树下,就把爪子伸进瓶子去抓大米。这瓶子的妙处就在于猴子的爪子刚刚能够伸进去,等它抓一把大米后,由于握着拳头,爪子却怎么也抽不出来。而那个瓶子又系在树上,使它无法拖着瓶子走。贪婪的猴子十分顽固??或者是太笨了??始终不愿意放下已到手的大米。就这样,第二天,当生物学家把它抓住的时候,它依然不愿放手,直到有人把那把米放入猴嘴中。
  其实,在人生的道路上,许多人往往都会与猴子犯同样的错误,由于太看重眼前的利益,该放弃时不能放弃,结果铸成大错,甚至悔恨终生。想一想,世界上有多少人为了钱财,夫妻离异、兄弟反目;有多少人为了升官发财,朋友相残,同事相害;又有多少人为了贪欲 而被厄运的玻璃瓶捉住呢?
  那么,是什么原因使自以为聪明的人,变得像猴子一样愚蠢呢?每个人都可能会罗列出 一系列的理由,不过,真正的也是惟一的原因就是:贪欲的膨胀!贪欲的膨胀,使简单变得 复杂,轻松变得沉重,最后越陷越深地困在无法自拔的泥潭中。
  如果一个人总是在欲望的世界里徜徉徘徊,那么他决不是自己的主人,他离奴隶状况也 只有一步之遥。这些人可能既没有高尚的品质,也不会实施任何善行。一个一心只想着贪欲 而意识不到高尚力量的人,即使腰缠万贯,也始终只能是一个非常可怜的生物。
  人类其实是很聪明的,但是,在面对利益诱惑时又往往是不理性的。人有时太贪婪,所 以毁了大好前程;有时明知是圈套,却因为抵御不住诱惑而落入陷阱。很多时候他们不是败 给自己的聪明,而是败给自己的贪欲。
  因此,人仅有聪明是不够的,还需要用理智驾御自己的贪欲,在面临危机时要果断地松 开抓着“大米"的手。其实,如果我们能够放弃眼前的私利,一定会认清那些潜在的危险。
  ??自卑
  自卑,可以说是一种性格上的缺陷。表现为对自己的能力、品质评价过低,同时可伴有 一些特殊的情绪体现,诸如害羞、不安、内疚、忧郁、失望等。
  经常遭受失败和挫折,是产生自卑心理的根本原因。一个人经常遭到失败和挫折,其自信心就会日益减弱,自卑感就会日益严重。自卑的产生会抹杀掉一个人的自信心,本来有足够的能力去完成学业或工作任务,却因怀疑自己而失败,显得处处不行,处处不如别人。由于自卑的情绪影响到了生活和工作,所以给人的心理、生活带来的不良影响亦很大。
  ??忧虑
  卡瑞尔是一个很聪明的工程师,他开创了空气调节器的制造业,现在是纽约州瑞西世界 闻名的卡瑞尔分公司的负责人。
  年轻的时候卡瑞尔在纽约州牛城的水牛钢铁公司做事。他必须到密苏里州水晶城的匹兹堡玻璃公司??一座花费好几百万美金建造的工厂,去安装一架瓦斯清洁机,目的是消除瓦斯里的杂质,以便瓦斯燃烧时不至于损伤到引擎。这种清洁瓦斯的方法是新方法,以前只试过一次。当他到密苏里州水晶城工作的时候,很多事先没有想到的困难都发生了。经过一番 调整之后,机器可以使用了,可是成绩并不能好到他所保证的程度。
  卡瑞尔对自己的失败非常吃惊,觉得好像是有人在他头上重重地打了一拳。他的胃和整 个肚子都开始涌动起来。有好一阵子,他担忧得简直没有办法睡觉。
  最后,他觉得忧虑并不能够解决问题,忧虑的最大坏处,就是会毁了我们集中精神的能 力。在我们忧虑的时候,我们的思想会到处乱串,而丧失对所有事情做决定的能力。当然, 万幸的是他最终走出了忧虑,不然也不会有他如日中天的现在。
  ??懒惰
  在我们的现实生活中,多数人天生是懒惰的,都尽可能逃避工作。他们大部分没有雄心 壮志和负责精神,宁可期望别人来领导和指挥,也不肯个人奋斗,就算有一部分人有着宏大 的目标,也缺乏执行的勇气。
  懒惰会吞噬人的心灵,使自己对那些勤奋之人充满了嫉妒。懈怠会引起无聊,无聊也会导致懒散。许多人都抱着这样一种想法,我的老板太苛刻了,根本不值得如此勤奋地为他工作。然而,他们忽略了这样一个道理:工作时虚度光阴会伤害你的雇主,但伤害更深的是你自己。一些人花费很多精力来逃避工作,却不愿花相同的精力努力完成工作。他们以为自己 骗得过老板,其实,他们愚弄的最终却是自己。
  对一位渴望成功的人来说,拖延最具破坏性,也是最危险的恶习,它使人丧失进取心。一旦开始遇事推拖,就很容易再次拖延,直到变成一种根深蒂固的习惯。习惯性的拖延者通常也是制造借口与托辞的专家。如果你存心拖延逃避,你就能找出成千上万个理由来辩解为什么事情无法完成,而对事情应该完成的理由却想得少之又少。把“事情太困难、太昂贵、太花时间"等种种理由合理化,要比相信“只要我们更努力、更聪明、信心更强,就能完成 任何事"的念头容易得多。
  ??马虎
  一位伟人曾经说过:“轻率和疏忽所造成的祸患将超乎人们的想象。"许多人之所以失 败,往往因为他们马虎大意、鲁莽轻率。
  在宾夕法尼亚州的一个小镇上,曾经因为筑堤工程质量要求不严格,石基建设和设计不 符,结果导致许多居民死于非命??堤岸溃决,全镇都被淹没。建筑时小小的误差,可以使 整幢建筑物倒塌;不经意抛在地上的烟蒂,可以使整幢房屋甚至整个村庄化为灰烬。
  在公司中,许多员工做事不够精益求精,只求差不多。尽管从表面上看来,他们也很努力、很敬业,但结果总无法令人满意。那些需要众多人手的企业经营者,有时候会因员工无法或不愿意专心去做一件事而很无奈。漠不关心,马马虎虎的做事态度似乎已经变成习惯, 除非苦口婆心、威逼利诱,否则,他们很难一丝不苟地把事情做好。
清除酒中的污水
如果把一杯污水倒入一桶酒中,得到的是一桶污水;如果把一杯酒倒入一桶污水中得到 的也是一桶污水。
  对于企业来说,最大的“短板”莫过有几个极具破坏力的员工了,只有把这些人彻底地 从企业中清除出去,才能大大提高组织的工作效率和经济效益。
  在任何组织里,都不可避免地存在着几个难弄的人物,他们存在的目的似乎就是为了把 事情搞糟。最糟糕的是,他们就像苹果箱里的烂苹果,如果你不及时处理,它就会迅速传染 ,把苹果箱里的其他苹果也弄烂。
  “污水”和“烂苹果”的可怕之处在于它们惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个 混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快把一个高效的部门变成一盘散沙。组织 系统往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的,它很容易被侵害、被毒化 。
  破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子,即使企业拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样一头驴子,你 应该马上把它清除掉;如果你无力这样做,那就应该把它拴起来。
  丹尼斯?罗德曼是一个篮球运动员,在他的职业生涯中,他先后效力过5支球队??底 特律活塞队、圣安东尼奥马刺队、芝加哥公牛队、洛杉矶湖人队和达拉斯小牛队。除了在湖 人队和小牛队罗德曼是混饭吃之外,在前三支球队,罗德曼都有足够的能力“不辱使命"。  1986~1993年,罗德曼在底特律活塞队度过了7个赛季:虽然在兰比尔等人的教导下,他打球不够光明磊落,并且为自己赢得了“坏孩子"的称号,但他尽自己最大的能力为球队作出了贡献,所以底特律活塞队时期的罗德曼,是球队团结稳定、积极向上的一个因素。然而,在1993年,罗德曼转会到马刺队的时候,事情发生了变化:虽然罗德曼的到来使球队变 得更加强大,但他的特立独行、惟我独尊让马刺队吃尽了苦头。  他最“不耻”三类人,或者说他把三类人看成自己的敌人:首先是戴维?斯特恩??NB A的总裁。因为斯特恩要维护NBA的形象,不允许罗德曼为所欲为,对罗德曼的很多行为都会 给以处罚。这让罗德曼很不高兴,他认为斯特恩干涉了他的自由,所以他就要和他对着干。  第二类人是马刺队当时的主教练希尔,以及对球队指手画脚的球队总经理波波维奇。因 为,他们希望驯服罗德曼,使罗德曼听从指挥,在球场上更大地发挥作用。但当时的罗德曼 已经获得了两个总冠军,自视极高,他甚至希望教练听从他的指挥,这种矛盾便不可调和了 。  第三类人是戴维?罗宾逊等球员。罗宾逊是马刺队的绝对核心和精神领袖,工资比罗德曼高很多。但罗德曼认为罗宾逊是高薪低能,在关键比赛中总会“拉稀"。反而是自己这种能“左右"比赛胜负的选手不受重用,挣的钱还很少。事实上,罗德曼无论在活塞队,还是 在马刺队,以及在公牛队,他挣得钱都不和他的名声成正比。  在这种思想指导下,罗德曼成为球队中的不稳定分子,也可以说是一个破坏者。在1994 ~1995赛季季后赛的第二轮比赛中,马刺队对阵湖人队的第三场比赛中,罗德曼在第二节被换下场,当时他很不满,在场边脱掉球鞋,躺在记者席旁边的球场底线前。暂停的时候,罗德曼也不站起来,不到教练面前听讲战术。后来,马刺队输掉了那场比赛。  当时,摄像机一直对着罗德曼。球赛节目播出后,马刺队的管理层大为光火,联想到罗 德曼平时的所作所为,他们认为罗德曼已经严重影响了球队的团结,于是决定对罗德曼禁赛 。在随后的比赛中,马刺队团结一致,将湖人队淘汰出局。  对于团队中的破坏者,最英明的决策就是将他清除出去,或者限制他的行动。  从结果来看,马刺队对罗德曼禁赛的决策是正确的。一个球队也是一个团队,不能因为 员工在某一方面突出就可以忽视整个团队的利益,当然,也不能因为他的懈怠而阻碍团队前 进的步伐。弥补弱点,加长短板 获取必要的知识和技能  弱点是什么呢?大多数人都会赞同韦氏和牛津英语辞典上给出的定义:弱点是“我们不 在行的领域”。  按照这种定义,你会发现,自己不在行的领域多得数不清,但是你大多数无须担心,因为它们并不会妨碍你出色发挥。对于它们,你无须采取什么措施,置之不理就是了。  比如,如果你不会使用质谱仪,或者不知道元素在周期表上的次序,这些都算不上弱点 ,因为你八成不是一名专业的科学家。你也许会在某次知识问答的游戏中陷人尴尬,但除此 之外,你不会为不精通这些领域而有丝毫的不安。  因此,对于不在行的领域,我们最多把他归结成一种欠缺,而弱点是妨碍你出色发挥的 因素。无关宏旨的欠缺只有在一种情况下会变成真正的弱点:一旦你所做的工作需要你所并 不掌握的技能和知识,你的弱点就诞生了。  例如,你如果不知道波音747飞机的飞行速度,在大多场合下无足轻重,但是,如果你 是驾驶波音飞机的飞行员,这种无知就成了致命的弱点。同理,缺少沟通的能力对于你做好 原来的法律调研工作并无妨害,但一旦你决定当一名审判律师,它就变成了弱点。  你一旦知道了自身真正的弱点所在,你该如何应对呢?  比如,如果你是一名医疗器械推销员,你一味向医生推销,却没意识到在当今医疗市场 上,财务主管才是真正的决策人。再如,你是一名经理,但不善于有效委派,因为你不知道 如何与员工一道制定明确的目标。  对于这些弱点,答案非常明确:学会你所需要的技能或知识。让自己变得不可替代  生物学家研究发现,在成群的蚂蚁中,大部分蚂蚁都很勤快,寻找食物、搬运食物争先 恐后,少数蚂蚁却东张西望地不干活。  为了研究这类懒蚂蚁如何在蚁群中生存,生物学家做了一个实验:他们把这些懒蚂蚁都做上标记,断绝蚂蚁的食物来源,并破坏了蚂蚁窝,然后观察结果。  这时,发生了令生物学家意想不到的情况。哪些勤快的蚂蚁只会一筹莫展,而懒蚂蚁则 “挺身而出”,带领伙伴向它早已侦察到的新食物源转移。接着,他们再把这些懒蚂蚁全部从蚁群里抓走,实验者马上发现,所有的蚂蚁都停止了工作,乱作一团。直到他们把那些懒 蚂蚁放回去后,整个蚁群才恢复到繁忙有序的工作中去。  大多数蚂蚁都很勤奋,忙忙碌碌,任劳任怨,但他们紧张有序的劳作往往离不开那些不 干活的懒蚂蚁。懒蚂蚁在蚁群中的地位是不可替代的,他们能看到事物的未来,能正确地把 握了当前的行动,使自己在蚁群中不可替代。  西班牙著名的智者巴尔塔沙?葛拉西安在其《智慧书》中告诫人们:“在生活和工作中 要不断完善自己,使自己变得不可替代。让别人离了你就无法正常运转,这样你的地位就会 大大提高。”  事实确实如此,如果一个人在他所供职的公司中变得不可替代,就像蚁群的那些懒蚂蚁一样,那他的成功也就指日可待了。比如在公司里你能勤动脑,以战略的眼光去思考企业的发展,不断寻求企业新的增长点,不断开发新产品,开拓新市场,把握住企业的目标,努力让企业“做对的事",那你一定会成为公司里的顶梁柱,那时还愁没有升职加薪的机会吗?  一位成功学家曾聘用一名年轻女孩当助手,替他拆阅、分类信件,支付女孩薪水与相关 工作的人相同。有一天,这位成功学家口述了一句格言,要求她用打字机记录下来:“请记 住,你惟一的限制就是你自己脑中所设立的哪个限制。”  她将打好的文件交给老板,并且有所感悟地说:“您的格言令我大受启发,对我的人生 很有价值。”  这件事并未引起成功学家的注意,但是在女孩的心目中却烙上了深刻的印象。从哪天起 ,她开始在晚饭后回到办公室继续工作,不计报酬地干一些并非自己份内的事,譬如,替代 老板给读者回信。  她认真研究成功学家的语言风格,以致于这些回信和老板一样好,有时甚至会更好。她 一直坚持这样做,并不在乎老板是否注意到自己的努力。终于有一天,成功学家的秘书因故 辞职,在挑选合格人选时,老板自然而然地想到了这个女孩。  在没有得到这个职位之前,女孩就已经身在其位了,这正是她获得这个职位的最重要原 因。当下班的铃声响起之后,她依然坐在自己的岗位上,在没有任何报酬承诺的情况下,依 然刻苦训练,最终使自己有资格接受这个职位。  故事并没有结束。这位年轻女孩的能力如此优秀,引起了更多人的关注,其他公司纷纷提供更好的职位邀请她加盟。为了挽留她,成功学家多次提高她的薪水,与最初当一名普通速记员时相比已经高出了四倍。对此,做老板的也无可奈何,因为她不断提高自我价值,使 自己变得不可替代了。  对于个人而言,如果不希望成为木桶中最短的一块木板,并还能求得个人的不断发展, 只有不断地给自己充电,提高自身的竞争力。同时,如果能够利用公司提供的在职员工培训 ,则会在互动的环境中非常有效地增加业务知识和提高工作技能。迅速提高职业竞争力  近年来“迅速提高职业竞争力”似乎已经成了老生常谈,但是很少有人在提高自身何种竞争力,如何提高职业竞争力上做文章。多半情况是头痛医头,脚痛医脚,经常忙着学这、学那,没有清晰的学习的目标,这样做似乎竞争力是提高了,但是却只是学得多,真正用得 上的少,往往事倍功半。  原因何在?就在于对学习的结果没有评估的过程,控制学习就更谈不上了。这又怎能“ 迅速提高职业竞争力”呢?正确的做法应该是:  第一步,做SWOT分析,针对自身面临的机会和威胁进行分析。为了更好地抓住机会和回 避风险,只需要弥补严重制约自身发展的劣势。补短的关键在于判断哪一项劣势才是自身目 前最应该弥补的。要有目的的补,而不是无目的、盲目地补。  第二步,制定补短的目标,即自身希望达到的学习效果。这一点至关重要,目标一定是 可以实现的,要量化以方便衡量结果,不同的学习目标要有层次,而且要相互协调。  第三步,制定一个补短的计划,由计划来指导学习和工作,而不是随意地想做就做。  第四步,制定一个补短行动方案和时间进度表,以利于计划的执行和控制。  第五步,对补短的学习过程进行控制。计划执行的过程中要及时地衡量学习的结果,进 行评估,诊断结果,然后采取修正行动。在现实中,控制这一环节往往被很多人所忽视了, 只是去补了,去学了,但是没有控制,这很容易造成补短的低效。对员工进行必要的培训  一个企业要想成为一个结实耐用的木桶,首先要想方设法提高短板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度,才能充分体现团队精神,完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代,越来越多的管理者意识到,只要组织里有一个员工的能力很弱,就足以影响 整个组织达成预期的目标。  要想提高每一个员工的竞争力,并将他们的力量有效的凝聚起来,最好的办法就是对员 工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作。优秀企业的员工,都很乐 意接受教育和培训,这对于培养企业的团队精神大有裨益。  根据权威的IDC公司预计,在美国,到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿 美元,而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称,GE每年的员工培训费用就 达5亿美元,并且将成倍增长。  惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目,仅仅是这一个培训项目,研究经费每年 就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容,而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接 受。对于员工培训,惠普公司坚持以下原则:  ??员工培训在内容上应注意将个人智慧标准化、制度化和手册化。  倘若把企业的某个部门或某一岗位比作一个木桶,那么这个部门或岗位上的每位员工就 是组成这只木桶的某块木板。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的,所以 组成这只木桶的木板也是长短不一的,其中必有一块是最长的。  我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块看齐,从而有效地避免木桶定律的副作 用,从而增大木桶的容量。  很多企业一提到员工培训,首先想到的往往是从外部寻求培训资源,而不是从内部开发培训资源。实际上,企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的先进者,作为最强的先进者必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些先进者的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升,使之标准化、制度化和手册化,从而成为非常切合其所在部门和岗 位的宝贵的培训资源。  ??员工培训的内容应从狭隘的岗位职务培训转向丰富多彩的全方位培训。  如果把员工比作一只木桶,那么组成这个木桶的木板就是该员工所掌握的各项知识和技 能,该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。  对于某个具体的员工来说,除非岗位知识和技能是他的薄弱环节(例如新员工),否则单 纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。  喜欢围棋的人都知道,许多棋手在暂别棋坛一段时期后重回棋坛,水平往往会突飞猛进 ,这就是人们常说的“功夫在棋外”。现代社会是个协作性社会,以合作求竞争才能达到利 益的最大化,所以,员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训上来。  ??员工培训应注意提高员工特别是中高层员工的人文素养。  良好的人文素养一方面可以让人站在哲学的、历史的、文学的、艺术的高度看问题,有 利于提升员工的知识和认知水平,增强人的创造能力;另一方面,它作为价值观念和思维方 式,可以渗透于人的内心之中,使员工抵御一些不正当的物质或功利的诱惑。给下属成长的机会  虽然一个称职的领导者必须是一个“万事通”,但一个能力很强的领导者并不一定能管 理好一家企业。有些领导做事,喜欢大小权力一把抓,大小事情统统自己动手,员工只能当 他的助手,造成自己整天忙得像只无头苍蝇。  一个领导者,如果任何事都亲自过问,下属也将乐意将问题上交,统统由你去处理。你 可能会为会计改正她的账目差错,而不是退给她自己去改;平时你还自己起草业务方案,而 不是交给业务经理去执行。  把困难工作留给自己去做,是因为他们认为别人胜任不了这种工作。他们觉得亲自去做 更有把握,当被问及有关这种工作的问题时,他们自信能对答如流。如果一个企业的领导者 总这样大包大揽,下属就没有任何学习成长机会的。  美国著名管理学家哈默有一纽约客户就是这种类型。当他在自己的办公室时,除了要与 客户电话联络外,还要处理公司大大小小的事情,桌子上的公文一大堆等他去处理,每天都 忙得不可开交。  每次到加州出差,哈默都要约他早上六点三十分钟见面,他必然会提前三个小时起床,处理公司转来的传真,做完后,再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论,觉得他做得太多,而他的员工只做简单的工作,甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户,也不必负担任 何的责任与风险,像他这种做法,好的人才不可能留下奉陪到底。  而这位顾客说,员工没有办法做得像他一样的好,对此,哈默向他说明两点:  “第一,如果你的员工像你这么聪明,做得和你一样好的话,那他就不必当你的员工, 早就当老板了。第二,你从不给他机会去尝试,怎么知道他做得不好呢?”  一个人只有一双手,一天即使不睡觉也只有二十几个小时可供使用,况且不可能天天不 睡觉。因此,不可能什么事都自己做,惟有授权属下。当员工做错事情,你必须去分析、去 了解,无论是故意或是疏忽还是不懂。除非是故意做错事,否则不该大声责骂,让他难堪。  如果事情已经发生,责备就于事无补,此时员工所需要的,就是领导的体谅与细心的指 导,告诉他该如何去做,如何去解决问题。问题得到解决,不仅员工能进步,长期而言,公 司也能受益,可谓一举两得。  如果想要员工成为木桶上一块足够长的木板,首先要做到以下几点:  ??信任员工,无论他做得多么差劲,你都要相信他努力了,然后鼓励他,让他充满自 信地投入到工作中。  人不是生下来就会做事的,做任何事情的能力和技巧都是学来的,犯错误,在所难免。  因此,你一定要让员工有学习的机会,细心教导员工,让员工由错误中学习经验,吸取 教训。如果事事躬亲,员工就没有学习的机会了,也不会快速地成长、成熟起来。允许犯错 ,但同时又要提醒他们绝不允许犯同样的错误。  ??让员工有自主权,好像自己当老板一样,获得尊重与肯定,只有这样,员工才能具 有成就感。  身为领导者,你必须明白:请别人为你做事,你才可能从他们中发现有才能的人。给他 们机会,为你完成更多的工作,也可以说是训练他们承担额外的工作。  为了激励员工的成长,身为领导,应对他们所提出的建议,有专心倾听的雅量,有开明 的作风接纳意见,以感激的心情接受热诚,使公司充满发展的朝气。  ??培植有潜力的员工,并委以重任,尤其是应该让他做主产品品种开发和营销方面的 工作。当然,把一项重要的工作授权某个员工后你仍须随时待命,当业务遇到难题,员工解 决不了时,你仍须亲自出马解决。  领导者,不可能什么事都自己做,必须有心栽培值得你信赖的有潜力的员工,耐心地教导他们。刚开始的学习阶段,难免发生错误,致使公司蒙受损失,但只要不是太大,不会动摇公司的根本,就把它当作训练费用。你一定要脱身去处理首要的事情,因为它可能关乎整个企业的前途。适时放手让你身边的人承担责任,并考核他们的表现。当他们妥善地完成工 作时,就要让他们知道自己做得不错。  经过一段时间之后,你认为他已有足够的经验与智慧去应付一切事务,就该大胆地授权 给他,让他去做主,去发挥。这样,公司才留得住可用之才,这也是一个公司长久发展的经 营之道。  企业的发展壮大不能只光靠一个或几个管理者,必须依靠广大员工的积极努力,借助他 们的才能和智慧,群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导,也要借助他人的智慧 和能力,这是一个企业发展的最佳道路。开发非明星员工  要想提升企业的整体绩效,除了对所有员工进行培训外,更要注重对“短木板”??非 明星员工的开发。  美国大联盟西雅图水手队的明星球员罗德基思,曾经成为许多球队的挖角对象。罗德基思开出的条件除了2 000多万美金的年薪外,还要求球队给予他各种特别待遇,包括在训练场有自己专属的棚子,供他自由使用的私人飞机。原本对罗德基思有兴趣的纽约大都会队, 听到这些之后决定打退堂鼓。  该球队表示,如果他们答应罗德基思的所有条件,几乎是允许他独立于球队之外,自成 一格,对球队的影响是弊多于利。他们需要的是由25个球员组成的团队,而不是24个球员加 上1个特殊球员。  著名管理顾问奥斯汀指出,如果企业将过多的精力关注于“明星员工”,而忽略了占公司多数的一般员工,会打击团队士气,从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。管理者应该自问:谁对公司比较重要?是几个明星员工,还是一群默默耕耘的员工?奥斯汀表示,超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星,是因为他们觉得自己和其他 人的起点不同,他们需要的是不断提高标准,挑战自己。  “明星员工”的光芒很容易看见,可是,别忘了非明星员工的努力,他们也需要鼓励。 而且,对“非明星员工”的激励得好,效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。  中国民间有一句至理名言,叫作“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”。能请得到“诸葛亮”这 样的高明之士,的确是一件喜事,但努力挖掘“臭皮匠”的能力,路子也许将会更宽、更好 些。  强调关注“非明星员工”,并不是说那些“明星员工”不重要,而是说什么事都不能走 向绝对化,或顾此失彼,抑此扬彼,特别是在以效益衡量成败的生产经营领域,任何一环都 是不可或缺的,对每一个员工都要量才而用,各尽其能。  长期以来,“首席”这顶帽子是令人羡慕的,但它只是戴在一些关键的重要人物头上, 如“首席大法官”、“首席执行官”、“首席信息官”等等。其实在任何企业里,“首席” 的头衔也应戴到一线普通工人的头上,因为他们也是不可或缺的。  所以,我们要想达到“木桶”的最大盛水量,就要尽可能加长最短的那块木板。同样, 企业的用人制度也是一样要“人尽其才,取长补短”解决薄弱环节,只有这样才能发挥企业 的整体优势。  有一个华讯员工,由于与主管的关系不太好,工作时的一些想法不能被肯定,从而忧心 忡忡、兴致不高。  刚巧,摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是,华讯的总经理在经过深思熟虑后,决定派这位员工去。去之前,只对那位员工简单交待了几句: “出去工作,既代表公司,也代表我们个人。怎样做,不用我教。如果觉得顶不住了,打个 电话回来。”  一个月后,摩托罗拉公司打来电话:“你派出的兵还真棒!”“我还有更好的呢!”华 讯的总经理在不忘推销公司的同时,着实松了一口气。这位员工回来后,部门主管也对他另 眼相看,他自己也增添了自信。打造超级团队  企业经营是一个系统工程,不仅要做到没有明显的短板,还要保证每块木板结实,整个系统坚固,各环节接合紧密无隙。这是因为,一个群体是一回事,一个团队又完全是另外一回事,这就如同一根没有磁性的铁棒,每个分子都在按自身的目标旋转,各自的磁性相互抵销,铁棒整体不显磁性,如同乌合之众没有组织力量一样。如果将铁棒置入一个磁场中,每个分子在磁场的作用下朝同一方向旋转,铁棒整体就显示出很强的磁性。  我们经常看到,积极、强劲的团队中一些成员相互庆祝:“我们真棒!”当这种感觉能 够激发人们追求更大、更高的目标时,这就是最好的结果。  有效管理就像一个良好的磁场,而形成磁场的工具就是机制、制度、政策、权力和无处 不在的团队文化。今天,团队建设已经成为最受企业欢迎的培训课程。企业在饱偿长期内耗 之苦后,希望通过提倡一种团队精神来改变现状。那么,如何才能打造一支超级团队呢?  团队精神固然是最重要的因素之一,但团队精神的产生必须依靠团队建设。因此,团队 建设方法和团队精神一样都不能或缺。  为说明这一点,首先应明确团队的概念:团队是由具有互补技能组成的、为达成共同的 目标、愿景在认同的程序下工作的团体。  不难看出,方法和程序是团队运作中的灵魂。在好的程序与方法下,团队成员会共同思考,统一行动,这样坚持下来便会形成一种行为习惯,这种习惯将会不断提升团队精神。反之,没有好的、让成员认同的程序和方法,光有团队精神也难于协调运作,团队精神会流于 形式,最终也不过是喊喊口号而已。  一个主管在升任总裁之后,为在组织内推行团队精神,把各级主管分批派去参加培训, 大家都学到了处理和解决管理问题的共同方法。为了将培训成果巩固下来,他有意制造了一 种氛围,并身体力行。  这位总裁通过引进一种工具和观念,使团队成员的“努力”能够得到“协调”和“整合 ”,互助合作及团队精神也就水到渠成。果然,这个组织的气氛几乎在一夜之间就改变了,他们学会了公开讨论,并愿意把自己的构想和别人交流,通过运用共同学到的方法,他们能 够解决更多的问题,作出更好的决策。  他并没有立意要建立团队精神,而这种团队精神却通过团队成员在共同的准则及程序下 ,共同在工作中产生了。因此,想要打造一支超级团队,需要持久的、坚持不懈的努力,这 个过程的关键就是要找到适合团队的程序和方法。  下面,我们将提供每个成员都愿意为之奋斗的模式??超级团队模式。  ??渴望成功。超级团队非常有活力,每个成员都能担负起责任,大家在渴望成功的基 础上,寻求最好的合作发展。  ??不断改进。成员对自己和他人有很高的期望,并不断寻求进步。  ??离经不叛道。成员遵循一定的规则和方针,但又不拘泥于规则,他们能够坚持和他 人沟通,无论是独自工作还是群体工作,都能取得很高的效率。  ??主动进取。成员反应迅速、态度积极乐观,行动能力强。  ??重视领导。成员敬重顾大局、有活力的领导人,并且希望在他们的领导下共同争取 外部资源与支持。  ??以人为本、强调协作。成员尊重知识、竞争和贡献胜过身份和地位,他们注重合作 及解决问题。超级团队在履行任务过程中,始终以使命和目标为导向。他们持之以恒,但也 不失灵活。  ??理性、顽强并勇于创造。成员们能够分清事情的轻重缓急、敢于面对问题,能够选 择合适的方法清除障碍。方法可以是灵活的、创造性的或者规范化的。  ??富有创新。成员能适度冒险以获取卓越成绩。  ??容易接近。成员不断和外界接触,让外界了解自己,积极寻求外部的反馈与帮助。  ??勤奋敬业。成员理解组织的战略和经营理念,并希望实现组织的目标。他们在一个 开放的文化中发展,他们所在的系统授予他们权力,也希望他们承担责任,以便完成双方共 同商定的目标。  ??与所在的组织互相影响、共同发展。团队成员和团队创始人一样拥有权力,因为个 人的影响力取决于信誉而非权威。培训自己的合作伙伴  当公司的某个员工成为“最短一块木板”时,他可能会影响到该部门甚至整个公司的业 绩;当公司的某个经销商或代理商成为“最短木板”时,他们同样也会对公司业绩造成严重 的影响。  一次,美国奥尔玛人力资源管理顾问约翰?洛夫斯基在与记者聊天时,谈到了企业“组 织”的范畴:从人力资源学和社会关系学来讲,每个公司都有自己的“小组织”和“大组织 ”。  “小组织”的范畴一般局限于该公司的人力资源和组织构架,而“大组织”的范畴则要 大得多,它包括该公司的合作伙伴、客户和社会关系等等,甚至自己客户的客户、伙伴的伙 伴和员工的社会关系都可以包含在其中。  “大组织”是一个公司的“培养基”,公司如果能充分利用“大组织”中的资源,将可 取得“小组织”所难以想像的成功。从这个理论的角度来看,原制造商的经销商和各级代理 商自然是公司“大组织”中的一部分。  APC美国区域总经理奥格?托马斯很清楚经销商和各级代理在APC美国这个“大组织”中的重要性,他把用于衡量企业内部竞争力的“木桶定律”扩展到“大组织”中来,经销商和各级代理也成了APC这个“木桶”中的一块“木板”,在某些时候甚至成了制约木桶容积的 “最短一块木板”。  APC的解决办法是培训。对员工有培训,对制造商同样有培训??最近制订的一套完整 的经销商培训体系正是解决办法之一。  据APC美国区培训与发展部经理霍桑墨尔介绍,公司目前有20%左右的员工来自APC和竞争对手的经销商或代理商,他们已经从APC的“大组织”跨入了他的“小组织”,也为APC缓解人才压力提供了一条有效的解决途径。从这个角度来看,APC对经销商的培训,实际上是 在为自己的团队培训“预备队”。  有人说APC的薪水很高,才吸引了很多优秀的人才加盟。霍桑墨尔并不这样认为,他认 为是APC完善的培训吸引了他们。  APC认为,培训和开发是保持人力资源这种“易耗型”资源再生性和持续性的必要手段 。培训和开发包括两个内容:  (1)培训是对人力资源现在职位的一种适合,着重于现在。  (2)开发着眼于将来,针对于职员将来的职业生涯,对经销商和各级代理也是如此。  如果制造企业的经营管理能力越来越强,而经销商、分销商、供应商的能力越来越差, 那么企业整体的经营管理水平如何评价,就只能以经销商或代理商的水平来界定。尽管企业 内部的物流系统、供应链水平很先进,但脱离外部供应链也是不行的。  代理商和经销商实际上是产品流通链中的一部分,同时也是公司的一部分。对经销商的 老板和员工进行培训,一方面可以把公司的理念介绍给他们,另一方面也可以增加他们对原 制造商的向心力。  从经销商的角度来看,这些针对性的培训不仅提高了自身的业务水平,也提高了公司的 自身竞争力。


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